问题恰恰出在这里，人人很多领导者在做出大决定的时候，人人并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，不跟根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。当时有一种说法，人人说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，人人区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。

不跟皮克斯动画工作室就特别看重准备。此外，人人大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。为了筹备一部动画片，不跟皮克斯一般会动用一个导演再加5至8名插画师，不跟为一部90分钟的影片制作2700多张镜头脚本的故事板(storyboard),每张故事板讲述大约两秒钟的故事，再加上由员工念的对白和简单的音效。

摘要：人人为什么许多大项目，人人无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。比如，不跟如果让你解释抽水马桶的工作原理，或者自行车骑行背后的科学道理，很多人是知其然，却不知其所以然。

庞大项目常常被认为是独一无二的，人人但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。

他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，不跟前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。第一个主要原因：人人项目越大，人人政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。

慢思快干整体而言，不跟大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。卡尼曼在《思考，人人快与慢》中特别提到了参照系(referenceclass)这个概念，人人就是要针对人们普遍认为自己的项目是独一无二的，或者预估未来工作的时候出现锚定错误的问题。

外部视角看到整体、不跟看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。人人尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。